Les dirigeants d’entreprise font face aujourd’hui à des défis sans précédent. Entre transformations digitales accélérées, crises économiques récurrentes, mutations sociétales et pressions croissantes sur la performance, nombreux sont ceux qui se retrouvent en situation de fragilité managériale. La solitude du dirigeant, longtemps considérée comme une réalité inévitable, peut rapidement se transformer en isolement toxique lorsque les difficultés s’accumulent. Dans ce contexte, le coaching d’entreprise s’impose comme un dispositif stratégique d’accompagnement, permettant aux leaders en difficulté de retrouver clarté décisionnelle, équilibre personnel et efficacité opérationnelle. Loin d’être un aveu de faiblesse, solliciter l’aide d’un coach professionnel témoigne au contraire d’une lucidité et d’une maturité managériale essentielles à la pérennité de toute organisation.
Identifier les signaux de détresse managériale nécessitant un coaching professionnel
Reconnaître les signes précurseurs d’une détresse managériale constitue la première étape vers un accompagnement efficace. Les dirigeants en difficulté manifestent souvent des symptômes caractéristiques qui, s’ils ne sont pas traités rapidement, peuvent compromettre gravement leur santé et celle de leur entreprise. Selon une étude récente de l’Observatoire de la santé psychologique au travail, près de 54% des chefs d’entreprise déclarent ressentir une fatigue émotionnelle significative, tandis que 38% reconnaissent éprouver des difficultés croissantes dans leur prise de décision stratégique.
Les indicateurs d’alerte se manifestent généralement à plusieurs niveaux. Sur le plan cognitif, on observe fréquemment une paralysie décisionnelle progressive, une rumination mentale excessive concernant les choix passés, ou encore une incapacité croissante à hiérarchiser les priorités. Le dirigeant peut se retrouver submergé par un flux constant d’informations contradictoires, sans parvenir à dégager une vision claire. Émotionnellement, l’irritabilité, l’anxiété chronique, les troubles du sommeil et un sentiment d’imposture persistant constituent des signaux d’alarme qu’il convient de ne pas négliger.
Sur le plan comportemental, plusieurs manifestations doivent alerter l’entourage professionnel et personnel du dirigeant. L’évitement systématique de certaines décisions stratégiques, le repli sur des activités opérationnelles au détriment de la vision long terme, ou encore la multiplication de conflits relationnels avec les équipes dirigeantes témoignent d’un déséquilibre profond. De même, l’hyperactivité compensatoire, où le dirigeant se lance dans une fuite en avant perpétuelle pour éviter de faire face aux problèmes structurels, représente un mécanisme de défense particulièrement préoccupant.
Les impacts organisationnels de cette détresse managériale se répercutent inévitablement sur l’ensemble de l’entreprise. Les statistiques révèlent que 67% des collaborateurs perçoivent directement la désorientation stratégique de leur direction, ce qui génère anxiété collective, désengagement progressif et augmentation du turnover. La performance globale de l’organisation s’en trouve affectée, avec une baisse moyenne de productivité estimée à 23% dans les structures dont le dirigeant traverse une période de difficultés non accompagnées. Face à ces constats, l’intervention d’un coach professionnel permet d’établir un diagnostic précis et de construire un plan d’action personnalisé.
Les méthodologies structurantes du coaching exécutif adaptées aux dirigeants en crise
Le coaching exécutif s’appuie sur des méthodologies rigoureuses, issues de la recherche en psychologie, en systémique et en sciences de gestion. Pour un dirigeant en crise, ces approches ne sont pas de simples « conversations bienveillantes », mais de véritables cadres d’intervention permettant de déconstruire les schémas dysfonctionnels, de sécuriser la prise de décision et de restaurer un leadership aligné. Parmi ces méthodologies, quatre modèles se distinguent particulièrement dans l’accompagnement des dirigeants en difficulté : l’approche systémique de l’École de Palo Alto, le modèle GROW de John Whitmore, la programmation neurolinguistique (PNL) et le coaching génératif développé par Robert Dilts.
L’approche systémique de l’école de palo alto pour déconstruire les schémas dysfonctionnels
L’approche systémique issue de l’École de Palo Alto considère que le dirigeant ne peut être compris isolément de son environnement : il est en interaction constante avec ses comités de direction, ses équipes, ses partenaires et ses parties prenantes. En coaching d’entreprise, cette grille de lecture permet d’identifier les « boucles de rétroaction » qui entretiennent la crise managériale. Par exemple, un dirigeant sur-contrôle ses équipes parce qu’il doute de leur fiabilité, ce qui génère méfiance et désengagement, qui viennent confirmer sa croyance initiale : le cercle vicieux est bouclé.
Le coach exécutif va alors travailler non pas sur la personnalité du dirigeant en tant que telle, mais sur les interactions et les patterns relationnels qui se répètent. Par des questions ciblées et des recadrages, il aide à repérer les tentatives de solution qui aggravent le problème : réunions de crise tous les jours, reporting hypertrophié, mails nocturnes… comme un médecin qui identifierait un médicament devenu toxique. Le but est de tester de nouveaux comportements dans le système : déléguer différemment, modifier les circuits d’information, instaurer des rituels de feedback, afin de produire des effets différents.
Concrètement, l’approche systémique appliquée au coaching de dirigeants en difficulté permet de passer d’une posture de victime des circonstances (« je n’ai pas le choix ») à une posture d’acteur du système (« que se passe-t-il dans le système quand je réagis ainsi ? »). Ce changement de focale est particulièrement puissant en situation de crise organisationnelle, de conflit ouvert avec un associé ou de blocage persistant au sein d’un comité de direction. Il redonne au leader des marges de manœuvre là où il ne percevait plus que des contraintes.
Le modèle GROW de john whitmore appliqué aux décisions stratégiques complexes
Le modèle GROW, popularisé par Sir John Whitmore, est une structure de coaching simple et extrêmement efficace pour accompagner les dirigeants dans leurs décisions stratégiques les plus complexes. L’acronyme renvoie à quatre étapes clés : Goal (objectif), Reality (réalité), Options (options) et Way forward (plan d’action). Utilisé en contexte de crise, ce cadre agit comme une boussole qui évite au dirigeant de se perdre dans la confusion ou la précipitation.
Dans la phase Goal, le coach aide le dirigeant à clarifier ce qu’il veut vraiment atteindre, au-delà des réactions défensives à court terme : préserver la trésorerie, maintenir l’engagement clé des talents, sécuriser la réputation de la marque, ou encore réussir un plan social avec le maximum d’humanité. La phase Reality consiste ensuite à regarder la situation sans filtre ni déni : contraintes financières, niveau de confiance des équipes, marges de négociation réelles, risques juridiques, etc. Ce réalisme lucide évite de bâtir des stratégies sur des illusions.
Vient ensuite l’exploration des Options, moment où le coach incite le dirigeant à élargir le champ des possibles, y compris des scénarios qu’il n’ose pas verbaliser. C’est souvent là que surgissent des solutions innovantes : fusion plutôt que fermeture, cession partielle d’activité, réorganisation progressive plutôt que choc brutal. Enfin, la phase Way forward permet de décider qui fait quoi, pour quand, avec quels indicateurs. Pour un dirigeant en difficulté, ce processus structuré agit comme un rail : il ramène de la méthode là où l’émotion et l’urgence menacent d’emporter la décision.
La programmation neurolinguistique (PNL) pour transformer les croyances limitantes du dirigeant
Nombre de dirigeants en crise ne sont pas seulement entravés par des contraintes externes, mais aussi par des croyances profondes qui sabotent leur leadership : « un bon dirigeant doit tout maîtriser », « demander de l’aide est un aveu de faiblesse », « si je ralentis, tout va s’effondrer ». La programmation neurolinguistique (PNL) offre un ensemble d’outils pour identifier et transformer ces croyances limitantes, en travaillant sur le langage, les représentations mentales et les émotions associées.
En coaching d’entreprise, le coach formé à la PNL va par exemple repérer les formulations récurrentes du dirigeant (« je dois », « je n’ai pas le choix », « c’est toujours comme ça chez nous ») et l’inviter à expérimenter d’autres façons de formuler la réalité. Comme lorsque l’on change de lentilles sur un appareil photo, ce travail linguistique modifie le cadrage et révèle de nouvelles perspectives. Des techniques comme la ligne du temps, l’ancrage de ressources ou le recadrage de sens permettent également de revisiter des échecs passés, non plus comme des preuves d’incompétence, mais comme des banques d’apprentissages.
Cette approche est particulièrement pertinente face au syndrome de l’imposteur dirigeant ou à la peur de l’effondrement financier. En aidant le leader à reconnecter avec ses réussites, ses valeurs structurantes et ses ressources internes, la PNL agit comme un « dégrippage » de l’imaginaire décisionnel. Les décisions ne sont plus uniquement prises sous la dictature de la peur, mais à partir d’un état interne plus stable et plus créatif.
Le coaching génératif de robert dilts face aux transitions organisationnelles majeures
Lorsqu’une entreprise traverse une transformation profonde – cession, fusion, pivot de business model, changement de gouvernance – le dirigeant se trouve souvent confronté à une question identitaire : « qui suis-je en tant que leader dans cette nouvelle configuration ? ». Le coaching génératif, conceptualisé par Robert Dilts, vise précisément à accompagner ces transitions en travaillant à la fois sur les objectifs concrets, les valeurs, l’identité et la vision du dirigeant.
Contrairement à un coaching centré uniquement sur la résolution de problèmes, le coaching génératif mobilise l’imagination, la créativité et la capacité du dirigeant à se projeter dans un futur désiré. À travers des exercices de visualisation profonde, de scénarisation de futurs possibles ou de dialogue avec des « figures ressources » (mentors réels ou symboliques), le leader explore différentes versions de lui-même : le stratège, le bâtisseur, le passeur, le régénérateur… Il s’agit de concevoir un leadership plus vaste que la seule gestion de crise.
En pratique, cette approche est particulièrement puissante pour des dirigeants qui doivent « lâcher » un modèle qui a fait leurs preuves pendant des années. Comme un capitaine qui accepte de changer de cap tout en restant fidèle à sa mission de protection de l’équipage, le coaching génératif les aide à aligner leurs décisions difficiles avec un sens plus large. Cela réduit fortement le risque d’épuisement moral et de décisions ressenties comme des trahisons de soi.
Diagnostic organisationnel et analyse des blocages décisionnels du dirigeant
Avant de déployer un protocole de coaching d’entreprise pour dirigeants en difficulté, un diagnostic rigoureux s’impose. Sans cela, le risque est d’intervenir sur les symptômes (stress, conflits, erreurs de priorisation) sans adresser les causes profondes des blocages décisionnels. Ce diagnostic articule généralement trois niveaux : le profil psychologique et managérial du dirigeant, les processus décisionnels en place dans l’organisation, et l’état psychique global du leader (niveau de surcharge, épuisement, sentiment d’imposture).
Le coach exécutif peut s’appuyer sur des outils psychométriques reconnus, des audits de processus, des entretiens qualitatifs avec les parties prenantes, mais aussi sur des auto-questionnaires confiés au dirigeant. L’objectif n’est pas de poser un jugement, mais de construire une cartographie claire des forces, des fragilités et des zones de risque. Ce travail préparatoire est comparable à un scanner complet avant une opération délicate : plus la vision est fine, plus l’intervention pourra être ciblée et respectueuse de l’écosystème.
L’évaluation psychométrique par les outils MBTI et DISC pour cartographier le profil managérial
Les outils psychométriques comme le MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) ou le DISC sont largement utilisés dans le coaching de dirigeants pour éclairer le style de leadership, les préférences naturelles de communication et les zones de tension potentielles. Utilisés avec discernement, ils permettent au dirigeant de mieux comprendre pourquoi certaines situations l’épuisent, pourquoi il procrastine sur certains sujets ou se montre excessivement directif sur d’autres.
Par exemple, un profil MBTI de type « INTJ » (introverti, intuitif, rationnel, structuré) pourra exceller dans la vision stratégique, mais se trouver en difficulté dans les phases de communication émotionnelle post-plan social. Un profil DISC fortement orienté « Dominance » pourra être très efficace en situation d’urgence, mais générer de la casse relationnelle s’il ne module pas son style dans la durée. En prenant conscience de ces tendances, le dirigeant peut développer des stratégies de compensation et de coopération avec des profils complémentaires.
Il est cependant essentiel de rappeler que ces outils ne sont pas des étiquettes figées, mais des cartes pour naviguer dans la complexité. Le coach d’entreprise expérimenté veillera à les intégrer dans un travail de réflexion plus large, plutôt qu’à les utiliser comme des verdicts. Pour un dirigeant en difficulté, cette prise de conscience de son propre fonctionnement agit souvent comme un soulagement : il ne s’agit plus de « tout changer », mais d’ajuster, capitaliser sur ses forces et sécuriser ses zones de vulnérabilité.
L’audit des processus décisionnels selon le modèle de Vroom-Yetton-Jago
Au-delà de la personne du dirigeant, de nombreux blocages proviennent des processus décisionnels eux-mêmes. Le modèle de Vroom-Yetton-Jago propose un cadre puissant pour analyser le degré de participation des équipes aux décisions, en fonction des enjeux, du temps disponible et de l’expertise des collaborateurs. En coaching exécutif, ce modèle sert de grille de lecture pour comprendre pourquoi certaines décisions sont systématiquement retardées, contestées ou mal appliquées.
Concrètement, le coach et le dirigeant examinent plusieurs décisions récentes : restructuration, investissement majeur, nomination à un poste clé, changement d’outil digital. Ont-elles été prises de manière autocratique, consultative, ou collaborative ? Ce choix était-il adapté au contexte ? Dans bien des cas, un dirigeant épuisé a tendance à osciller entre deux extrêmes : décider seul pour « gagner du temps », ou au contraire déléguer excessivement pour éviter les confrontations. Le modèle de Vroom-Yetton-Jago permet de réintroduire du discernement et de la nuance.
En ajustant finement le style décisionnel au type de problème, le dirigeant réduit la pression sur lui-même tout en augmentant l’adhésion des équipes. C’est un levier direct de performance pour les organisations où chaque décision stratégique engage fortement la trésorerie, les emplois ou la réputation. Pour un leader en difficulté, reprendre la main sur sa manière de décider est souvent le premier pas vers un regain de confiance.
La détection du syndrome de l’imposteur et de l’épuisement professionnel dirigeant
Deux phénomènes psychologiques sont fréquemment observés chez les dirigeants en difficulté : le syndrome de l’imposteur et l’épuisement professionnel (burn-out). Selon plusieurs études européennes récentes, près d’un dirigeant de PME sur deux dit avoir déjà eu le sentiment « d’avoir trompé son monde » et de ne pas mériter sa place. Ce vécu de dissonance interne, s’il n’est pas nommé et accompagné, peut conduire à une surcompensation (travail excessif, hyper-contrôle) puis à un effondrement.
Le coaching professionnel offre un espace sécurisé pour mettre des mots sur ces ressentis, sans crainte de perte de légitimité. Le coach va aider le dirigeant à distinguer les exigences réelles de son rôle de celles qu’il s’impose lui-même, souvent héritées de son histoire familiale ou de modèles de réussite antérieurs. Comme on allège un sac à dos trop chargé avant une ascension, ce tri des attentes est indispensable pour éviter la rupture.
Concernant l’épuisement professionnel, certains signaux doivent alerter : fatigue persistante, cynisme croissant, perte de sens, difficultés de concentration, irritabilité inhabituelle. Le coach, qui n’est pas un thérapeute, peut néanmoins jouer un rôle clé d’orientation, voire recommander une consultation médicale ou psychologique lorsque les indicateurs de santé sont préoccupants. Dans les accompagnements les plus responsables, il arrive que l’objectif du coaching soit d’abord de stabiliser le dirigeant (repos, délégation, reconfiguration du temps de travail) avant de l’aider à redéployer sa stratégie.
Protocoles d’intervention pour restaurer la performance décisionnelle et la clarté stratégique
Une fois le diagnostic posé, le coaching d’entreprise pour dirigeants en difficulté se traduit par des protocoles d’intervention concrets, articulant travail sur les pensées, les émotions, les priorités et la posture de leadership. L’objectif n’est pas seulement de « se sentir mieux », mais bien de restaurer une performance décisionnelle fiable et une clarté stratégique durable. Pour cela, les coachs exécutifs mobilisent des techniques issues des thérapies cognitives, de la stratégie d’entreprise et de la philosophie pratique.
Ces protocoles sont co-construits avec le dirigeant et ajustés en fonction de la gravité de la crise, de l’horizon de temps disponible et du niveau d’urgence des décisions à prendre. Certains outils sont utilisés en séance, d’autres sont proposés comme exercices intersessions. L’idée est de créer un véritable « laboratoire de décision » où le dirigeant peut tester, affiner et sécuriser ses choix avant de les déployer dans l’organisation.
Le reframing cognitif pour dépasser la paralysie décisionnelle en contexte de crise
Le reframing cognitif, ou recadrage, est une technique issue des thérapies cognitivo-comportementales et largement utilisée en coaching dirigeant. Il s’agit d’apprendre à regarder une situation sous un angle différent, afin de faire émerger de nouveaux leviers d’action. En période de crise, le dirigeant tend naturellement à formuler des pensées extrêmes : « si nous licenciemos, l’entreprise mourra », « si je renonce à ce marché, tout s’écroule », « si je ne suis pas sur tous les dossiers, rien n’avance ».
Le coach invite alors à questionner ces absolus : « vraiment tout s’écroulera ? », « qu’est-ce qui est en votre contrôle, qu’est-ce qui ne l’est pas ? », « quelle autre lecture de la situation serait possible si vous la regardiez depuis dans trois ans ? ». Ce travail n’est pas un optimisme naïf, mais une façon de sortir des tunnels mentaux qui alimentent la paralysie décisionnelle. Comme lorsqu’on recadre une photo trop zoomée, le dirigeant retrouve une vision plus large de son paysage stratégique.
Dans la pratique, le reframing cognitif permet souvent de transformer un problème insoluble en série de sous-problèmes traitables : au lieu de « sauver l’entreprise coûte que coûte », il s’agit par exemple de préserver la trésorerie sur six mois, sécuriser les talents clés et maintenir le lien de confiance avec les clients stratégiques. Une fois ces sous-objectifs clarifiés, la prise de décision devient plus fluide.
Les techniques de visualisation stratégique et de projection temporelle
Les techniques de visualisation stratégique et de projection temporelle sont particulièrement utiles lorsque le dirigeant a le « nez dans le guidon » et ne parvient plus à se projeter au-delà des urgences. Le coach peut proposer des exercices guidés où le leader imagine, avec le plus de détails possible, son entreprise à 12, 24 ou 36 mois, dans différents scénarios : reprise progressive, transformation du modèle, cession partielle, alliance stratégique.
Ces visualisations ne sont pas de simples rêveries : elles permettent de tester la cohérence des décisions actuelles avec les futurs possibles. Le dirigeant peut ainsi se poser des questions structurantes : « si je regarde cette décision depuis le futur, la considérerai-je comme courageuse, prématurée, ou trop tardive ? », « quel futur je renforce en prenant cette option plutôt qu’une autre ? ». Cette projection temporelle agit comme un simulateur de vol pour pilote en turbulence : elle permet de s’entraîner sans risquer immédiatement l’appareil.
En parallèle, certains coachs d’entreprise intègrent des outils issus de la prospective stratégique (scénarios, signaux faibles, cartes d’enjeux) pour enrichir ces visualisations. Dans un environnement incertain, cette capacité à se projeter dans plusieurs futurs plausibles est un avantage compétitif décisif pour le dirigeant et son organisation.
La matrice d’eisenhower revisitée pour hiérarchiser les urgences entrepreneuriales
La matrice d’Eisenhower, qui distingue l’important de l’urgent, est un classique de la gestion du temps. En coaching de dirigeants en difficulté, elle est revisitée pour répondre à la complexité entrepreneuriale : toutes les urgences ne se valent pas, et certains sujets « non urgents » sont pourtant vitaux pour l’avenir (gouvernance, succession, innovation, culture d’entreprise). Le coach accompagne le dirigeant pour catégoriser ses dossiers non plus seulement en fonction de leur échéance, mais de leur impact stratégique réel.
Dans cette version enrichie, on distingue par exemple : les urgences vitales (trésorerie, risques juridiques majeurs), les urgences politiques (messages aux actionnaires, relations sociales), les urgences symboliques (prises de parole clés, décisions très visibles) et les chantiers de fond (réorganisation, clarification de la vision). Ensemble, coach et dirigeant construisent un tableau de bord qui permet de ne pas sacrifier systématiquement le long terme sur l’autel du court terme.
Ce travail de hiérarchisation permet de réduire significativement la sensation de submersion. En sachant précisément quelles décisions ne peuvent pas être déléguées, lesquelles doivent être partagées, et lesquelles peuvent être reportées sans danger, le dirigeant retrouve de l’espace mental. Cette clarté est un préalable indispensable à un leadership serein, surtout lorsque la pression externe est maximale.
Le questionnement maïeutique socratique appliqué aux dilemmes éthiques du leadership
Enfin, de nombreux dirigeants en difficulté sont confrontés à de véritables dilemmes éthiques : faut-il prioriser l’emploi ou la survie financière, la transparence totale ou la préservation partielle de certaines informations, la loyauté envers des collaborateurs historiques ou l’arrivée de nouvelles compétences ? Ces questions ne se résolvent pas uniquement par des tableaux Excel. Le coaching exécutif mobilise alors le questionnement maïeutique inspiré de Socrate, visant à faire émerger la sagesse propre du dirigeant.
Plutôt que de donner des conseils, le coach pose des questions ouvertes : « qu’est-ce qui est non négociable pour vous dans cette situation ? », « si vous regardez cette décision avec les yeux de vos enfants dans 10 ans, qu’aimeriez-vous pouvoir leur dire ? », « quelles valeurs souhaitez-vous honorer en priorité ? ». Ce processus permet au dirigeant d’aligner ses décisions difficiles avec ses principes profonds, réduisant ainsi le risque de regret ou de culpabilité durable.
Ce travail éthique est loin d’être abstrait : il influence directement la manière dont la décision est communiquée et mise en œuvre. Un licenciement annoncé avec cohérence, explications et respect ne produit pas les mêmes effets qu’une décision vécue comme brutale et opaque. En aidant le dirigeant à « accoucher » de sa propre réponse, le coaching renforce sa légitimité auprès des équipes, même lorsque les choix sont douloureux.
Mesurer le ROI du coaching dirigeant par des indicateurs tangibles de transformation
Pour qu’un coaching d’entreprise auprès de dirigeants en difficulté soit perçu comme un investissement stratégique – et non comme un coût – il est essentiel de définir des indicateurs de retour sur investissement (ROI) dès le départ. Ces indicateurs doivent combiner des dimensions quantitatives (performance économique, productivité, turnover) et qualitatives (clarté stratégique, climat social, qualité de la gouvernance). De plus en plus d’études montrent qu’un coaching exécutif bien ciblé peut générer un ROI compris entre x4 et x7, notamment grâce à une meilleure prise de décision et à la réduction des coûts liés aux erreurs stratégiques ou aux départs non anticipés.
Concrètement, coach, dirigeant et éventuellement DRH peuvent définir un petit nombre de KPI de transformation : réduction du temps de prise de décision sur certains sujets clés, stabilisation ou baisse du turnover des talents critiques, amélioration des scores d’engagement lors des enquêtes internes, nombre de projets stratégiques menés à terme dans les délais. Ces indicateurs sont suivis à intervalles réguliers, permettant d’ajuster l’accompagnement en cours de route.
Au-delà des chiffres, il est utile de documenter les « moments décisifs » du coaching : décisions majeures prises grâce au travail réalisé, conversations difficiles enfin menées, changements de posture observables par l’entourage. Ces récits permettent de rendre visibles des effets souvent diffus, comme l’augmentation de la confiance, la capacité à dire non, ou la réduction des comportements d’évitement. Pour un conseil d’administration ou des investisseurs, ces éléments constituent des preuves concrètes de la valeur créée.
Choisir un coach exécutif certifié ICF ou EMCC adapté aux enjeux spécifiques
La réussite d’un coaching d’entreprise pour dirigeants en difficulté repose en grande partie sur le choix du coach exécutif. Face à une offre de plus en plus foisonnante, s’orienter vers un professionnel certifié par une organisation reconnue comme l’ICF (International Coaching Federation) ou l’EMCC (European Mentoring and Coaching Council) est un premier gage de sérieux. Ces certifications attestent d’un volume de formation conséquent, d’une pratique supervisée et d’un engagement à respecter un code de déontologie strict, notamment en matière de confidentialité.
Au-delà de la certification, il est crucial de vérifier l’expérience concrète du coach auprès de dirigeants confrontés à des contextes similaires : restructurations, hypercroissance, conflits d’associés, plans sociaux, pivot stratégique. Un coach qui connaît intimement les réalités économiques, politiques et humaines de ces situations sera plus à même de poser les bonnes questions et de proposer des cadres d’analyse pertinents. Lors d’un premier échange, vous pouvez l’interroger sur des cas qu’il a accompagnés (sans violer la confidentialité) et sur sa façon de mesurer l’impact de ses interventions.
Enfin, la dimension relationnelle reste déterminante : un bon coaching repose sur une alliance de confiance et d’exigence. Le dirigeant doit se sentir suffisamment en sécurité pour aborder ses zones de fragilité, tout en acceptant d’être challengé sur ses angles morts. C’est pourquoi il est recommandé d’organiser au moins un entretien exploratoire avant de s’engager. Posez-vous cette question simple : « ai-je le sentiment que cette personne peut à la fois me comprendre, me confronter et m’aider à grandir comme leader ? ». Lorsque la réponse est oui, vous avez probablement trouvé un allié précieux pour traverser vos périodes de turbulence managériale et refonder un leadership à la hauteur de vos enjeux.